地产营销最后2个月冲业绩,集团和区域要多相爱少相杀!!

集团总部与城市(区域)公司营销之间的博弈由来已久,相互间的抱怨和埋怨也不绝于耳,只要问到地产营销人,他们都能说出集团总部和城市公司相互之间的很多故事。


城市公司营销总抱怨说:“销售指标是我们背的,考核的板子打在我们身上,但是想做点事既没有自主权,又没有财务权,什么事情都要报集团,汇报、沟通,走流程审批,等审批下来营销的节点和时机已经错过了,还怎么卖!另外,集团就知道天天要报表,还经常是些临时性的和以往不同的表,复杂而且不好理解,我们就是疲于填各种报表,为了应付这些表格,还专门配了一个销管岗位。”


而集团营销总也埋怨说:“城市公司只有局部观念,没有整体意识,有的项目明明可以多卖快卖,但他们就是在那慢慢卖,不为集团多做贡献,只考虑自己的一亩三分地;有的城市公司想尽办法挤占集团的资源,导致城市之间发展不平衡,‘旱的旱死。涝的涝死’;有的甚至将大合同拆小,来规避集团监管,出了事还要集团去为他们擦屁股。”


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城市公司和集团总部之间的博弈


1、利用冲刺销售目标绑架集团


一般在年底或上市公司半年报时,集团往往需要某些城市公司超计划完成销售任务,冲刺集团销售目标,以弥补另外某些城市公司销售任务的不足,城市公司就开始利用冲刺销售目标绑架集团了。


绑架集团其一,是要求启动中介渠道。是集团要求加快速度销售的,那城市公司就会要求启动中介渠道或扩大使用中介渠道范围,有中介帮着买,为什么还要自己费劲去卖;

绑架集团其二,是绑架营销费用。中介渠道的佣金年年看涨,佣金从过去的1.5%到4%,一路高歌,最高涨到了8%甚至10%,中介费用现在就这么高,也没办法,是集团要求加快销售的,只有突破计划的营销费用且突破的部分不能进行考核,否则没办法超计划完成销售目标,倒逼集团同意;

绑架集团其三,是草签合同计算销售合同额,计入业绩考核。原本30%以上首付才能正式签约,现在10%就可以了,大大降低了销售门槛和难度,虽然集团明知有风险,但为了冲刺销售目标,也只能同意,但也明确表示“下不为例”。通过冲刺销售目标,城市公司和集团总部相互博弈,彼此心照不宣,各取所需。


2、拿地前后销售价格的“一升一降”


城市公司为了拿到地,在做项目可行性研究时总是想尽办法把销售价格(现实点价格)提高,激进再激进一点,这就是“一升”。在土地拍卖激烈的竞争中,现实点价格的激进就意味着可以多叫几口价,拿地自然就多了几分希望和把握。


对于深耕的城市公司而言,虽然有一定的风险,因为要保持城市公司的可持续发展,集团是持支持态度的。而对于新进入的陌生城市,风险就比较大了,都寄托于“用时间来换空间”,但结果往往事与愿违,大部分项目等到开盘的时候,销售价格都没有达到拿地时的现实点价格,城市公司就拼命强调“市场变化了”,价格要降低才能卖得出去,这就是“一降”。


这“一升一降”其实对集团也很无奈,当时不同意那么激进的现实点价格,可能地拿都不到,团队没活干,公司没发展。现在项目卖不动,集团也有一份责任,毕竟当时集团也是同意的,现在也只能同意把价格降下来,嘴里还要喊着“与城市公司共进退”, 其实也是无奈之举。然而这样的相互博弈一来二去比较多了,城市公司就摸到了集团的气脉,“一升一降”如法炮制,游刃有余。


3、“把指挥权交给能听到枪炮声的人”


集团总部对项目不了解,在确定项目营销总案时,集团往往比较墨守成规,仍然沿袭以前的策略,但这些策略并不全部符合项目当地实际的市场情况,造成了瞎指挥,适得其反;项目遇到困难时,集团“长臂管理”,因为不了解项目现场情况、周边竞品以及市场环境,也成了瞎指挥,达不到目的;当集团派人对项目进行支援时,但这些人员因为不熟悉当地市场,也无法提出契合当地实际的策略,同时由于集团的人不扛销售指标,不会和项目一起共克时坚,反而导致项目营销团队不稳定,最后完不成任务,还把锅全部甩给城市公司营销总。


“把指挥权交给能听到枪炮声的人”,集团和城市公司谁能听到枪炮声呢?所以在这场集团和城市公司的博弈中,集团总部一定是输家。道理可能都知道,但真正能做到并且做好的没几家公司的集团总部,因为集团总部常常摆不正自己的位置,总是高高在上,自以为是。


4、集团的天平往往向关系好的城市公司倾斜


集团在制定销售目标的时候,天平总是会向关系好的城市公司倾斜。那些埋头苦干、不会来事的城市公司就实打实地压目标、加任务;而与集团关系比较好的城市公司,就经常暗藏私货,给自己留有余地和空间。在制定全年销售计划时,有的城市公司比较实在,实事求是;有的比较精明,留有空间,单凭这一点就可以观察出集团总部和各城市公司关系的亲疏,同时也体现出他们的个性和为人。在某种程度上集团是把制定年度计划当作自己对城市公司的“恩赐”,这也是集团总部没有摆正自己位置的另一种表现。


事实也证明了,往往是卖得不好的干得越辛苦,如果项目业绩达不到销售计划要求(其实未必是项目卖得不好,只是没有达到集团的销售计划),集团总部就会频繁向项目要许多的报告和报表,集团领导还会经常到项目一线视察了解情况,期间要开各种项目的汇报会,导致城市公司营销总每天晚上和员工开会,会后填报日常汇报的表,还要加班到凌晨写几十页PPT报告,损耗身心,影响工作效率。


所以城市公司营销总的境况大不相同,有的干得很轻松,有的干得很辛苦,概括起来就是城市公司常说的一句话:“项目卖得好不如和集团的销售计划定得好”。


以上只是列举了一部分集团总部和城市公司之间的博弈,不一而足,难免挂一漏万,不能一一详尽。


解决问题的关键

在于集团总部要摆正自己的位置


一般集团总部与城市公司之间的管控模式可以分为两大类:

一类是集团强管控,主要通过集团总部对下属城市公司的日常经营运作进行管理,关注重点包括财务控制、人事控制、营销控制、网络(数字化)控制、技术控制、新业务开发等等,是一种集权的管控模式。

另一类是集团弱管控,主要以战略规划为主,集团主要关注集团的发展和投资业务的战略优化和协调,以及战略协同效应的培育,甚至集团可以作为财务投资人,主要以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部关注投资回报,是一种分权管控模式。


在实际工作中,往往在集团强管控模式中的人,看到了集团弱管控的优势;而在集团弱管控模式下的人,又看到了集团强管控模式的优点,由此在强管控和弱管控之间两边游走、摇摆,相互博弈,产生矛盾。其实集团总部和城市公司是共荣共生的,不论是强管控,还是弱管控,要想消除或减少城市公司和集团总部之间的博弈,关键在于集团要把自己的位置摆正,那么集团要把自己的位置摆正应该做好这几点:


1、集团总部为各城市公司进行风险控制,在风险可控下的效率优先


对项目产品定位、营销总案、开盘方案和价格策略等可行性的讨论、评审、审核及制定,提供有效建议并控制风险;精简对一线的考核,减少形式主义,才能减少对项目不必要的损耗。通过定期的项目巡盘,督导城市公司各项营销工作的执行情况并及时纠正;加大数字化的渗入力度,可以自动抓取的数据,实时掌握项目的各项销售数据,风险可控的条件下,提高效率,不需要一线人员再去填报各种大量的表格。


2、集团总部应适当放权,为城市公司提供自主决策空间


现在做得比较好的开发商,都强调向一线放权,“把指挥权交给能听到枪炮声的人”。在人事任免上,给予城市公司更多的自主权;在营销费用上,给予城市公司更大的决策权,集团要充分信任城市公司一线人员,因为他们是能听到枪炮声的人,把指挥权交给一线,使城市公司的决策能够高效、快速、灵敏地贴近市场。最好的管理者是“放权不放责”:你放手去做,出了问题我担责任,对下属应有这样的心态。


3、集团总部为各城市公司提供增值服务和专业支持


通过市场信息收集、分析,了解市场需求趋势及房地产发展趋势,提供城市公司作参考依据,为城市公司提供增值服务;对城市公司项目销售策略、推广策略、宣传推广及媒体、广告实施方案提供技术支持;通过营销专题研究,制定一系列营销操作指引,为城市公司的营销工作提供参考、支持和服务;通过组织集团范围内的营销培训活动,逐步提升城市公司的整体营销水平;通过集团采购方式,整合集团营销资源,提高采购的性价比,支持城市公司的营销工作。


4、集团总部应对项目核心关键节点把控,为集团领导运营提供支持


城市公司年度经营指标和营销计划审核的工作,把控销售合同额、回款额、均价、营销费用;关注各项目重大营销节点包括预售证、工程进度、示范区进度、认筹、开盘、加推节点、蓄客情况等,提前发现问题,主动协助解决;协调集团其他各相关部门工作,保障各城市公司营销节点的顺利进行,为集团领导运营提供支持。


结语


集团总部和城市公司的关系,就好像是“在道路上开车”,集团总部负责划线,城市公司负责开车,各司其职,相互之间不搏弈。只要不越界、不违章,城市公司怎么开都可以,集团总部不要干预。集团总部就要求城市公司安全、准时地达到终点,这个终点就是集团的目标和集团的战略。

(作者:宁晓峰,如需要与作者交流,可添加微信13501551982,注明姓名+房企+职务)



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